海外承包工程项目的走访与风控
作者：黄梦婕
商务部公布，2020年1-4月，我国海外承包工程新签合同额人民币4,585.4亿元，同比增长2.1%。新签合同额在5000万美元以上的项目230个，合计538亿美元，占新签合同总额的82.2%，其中上亿美元项目140个。从数据上可以看出，中国对外承包工程企业能力强，国际工程承包市场规模大。加强海外承包项目的风险管理，对于企业预防和控制项目风险、避免项目亏损、提高项目收益来说具有重要意义。
为进一步了解企业海外承包工程操作模式，聚焦企业需求，提供精准法律服务，帮助企业防范和化解海外承包项目中的风险，云崖所涉外法律服务团队近期实地走访了相关顾问单位。
通过与企业的面对面沟通和实地走访，我们更加确信如何发现、判断并控制风险对企业海外承包工程的成功至关重要。笔者希望通过本文，从前期尽调、中期缔约、后期管理三个方面提出建设性建议，供企业参考借鉴。
一、前期尽调
许多企业认为尽职调查是境外直接投资项目中才需要进行的步骤，往往在海外承包工程项目中忽略这一步。然而，虽然不必像在境外直接投资项目中那样详尽，但海外承包工程项目中的前期尽调也是必不可少的。
在前期尽调阶段，企业可以发现东道国是否存在地缘政治经济风险，如是否属于高风险地区或建议禁止经营地区，是否存在战争、罢工、社会动荡、政府腐败等风险；东道国是否存在前置性审批程序或其他程序。同时，在任何交易中，了解交易对手和标的都具有必要性，如业主的基本信息、履约情况、诉讼仲裁等；项目用地情况和建设许可基本情况等；业主项目工程的资金来源等。又由于海外承包工程项目的履约地在境外，了解东道国对外国劳工的使用要求对于项目的顺利开展也必不可少。
通过前期尽调，企业可以初步对项目风险进行把控，并在缔约阶段对潜在风险进行规避，如项目因故不能开工的风险、项目因故开工后长时间停工的风险、项目开工后工程款不能支付、工程质量风险、工程安全风险、劳务用工风险、工程项目验收风险等。
二、中期缔约
由于海外承包工程项目的复杂性，企业除了要与业主签署合同外，还要考虑与分包商（如有）和供应商间的合同关系设计。
与业主缔约，首先要考虑发包模式，如传统的工程采购模式（DBB）、设计加施工（DB）、交钥匙（EPC/ Turnkey）和其他模式。其次要考虑价格模式，如总价合同及限定最高总价合同（Lump Sum）、单价合同（Unit Rate）、成本加固定费用合同（Cost Plus Fixed Fee）、浮动费率合同（Time and Material）和其他模式。不同的发包模式和价格模式即意味着不同的责任范围、风险和收益。
与分包商（如有）和供应商缔约，则更多的需要注意将与业主签署的合同下的责任和风险同样转嫁至分包商和供应商。例如，若在与业主签署的合同下约定某设备的质保期为一年，则在与该设备的供应商缔约时，需注意供应商提供的质保期也应不少于一年。
三、后期管理
对于海外承包工程项目而言，缔约仅仅是项目的开始。缔约后，如何安排设备、材料的出口，如何外派以及管理工作人员，如何处理外汇收支业务，每一项都需企业一一落实。
同时企业还需注意对合同履行的监管，如随时发现目标偏差并及时纠偏，众多合同的界面管理，以及项目进行中的变更控制，如纠正错误、弥补缺漏、外部条件变化、方案优化等。
律师作为企业海外承包工程项目的法律服务提供者和风控参与者，应当本着为企业着想、为企业发展护航的理念，深入了解企业的行业特性和项目运作，助力企业发展，在海外承包工程项目中为企业提供优质的法律事务管理和风险控制管理服务。
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